激活集团化办学的“集合智慧”
来源: 中小学管理 作者: 谢 凡
阅读: 169 时间: 2022-05-20 08:57:30 6
   当集团化办学成为时代命题,很多中小学校长面临新的挑战。在集团化过程中,无论是紧密式“捆绑发展”还是松散型“守望相助”,当单体学校以多种方式融合为集团组织的一员,集团领导者如何快速转变角色、调试行为,承担起日益庞大的教育集团的管理职责,成为他们需要直面的最大考验。


“融合”容易发展难,高品质、可持续发展则更加不易。新成立的教育集团将“去往哪里”?又将“如何抵达”?学校管理者如何跳出驾轻就熟的单体学校办学路径,为“大集团”的发展谋篇布局?如何实现优质资源的辐射、再生,让不同类型的成员学校都能获取自生长的能量?如何在保持团队整体“齐步走”的同时,精心呵护、充分彰显个体的独特价值?


笔者之前曾与一些中小学校长有过深入交流,由于集团化办学过程中区情不一、校情复杂、牵涉面众多,他们或被寄予高期待,在责任与压力中负重前行;或曾遭遇信任危机,在质疑和窘境中艰难破局……梳理前行者的足迹,我们可以大致提炼一些集团化办学推进中需要把握的关键要素。


其一,做一个变革型领导者,助力个体价值的最大化释放。


变革型领导者不仅具有长远战略眼光和超强行动力,而且善于激活个体,打造具有多样化视角和能力的优秀团队,带领组织实现高效能发展。学校管理者要以开放的心态不断突破自身局限,接纳变化、重塑自我、凝聚团队、共创价值,通过更新领导方式,带领集团走向可持续发展。 


他们能够更好地理解并拥抱变革。通过打开认知边界,跳出过往经验和传统模式的束缚,实现思维迭代,建构自生长体系;通过洞察趋势、把握态势、寻找优势,为集团描画战略发展的“地图”。


他们能够建立“系统思考”模式。系统思考是管理者应对复杂性挑战、做出睿智决策的核心能力。他们既有基于全局视角的高站位,又有整体思维下的连接观,能够将所有个体的力量汇聚成集团发展的整体效能。


他们能够勇于授权、灵活赋能。通过赋予各成员学校自主发展的动力,让每个个体为自我成长负责;通过塑造组织环境、促进信息共享、规范流程运转,为个体价值的释放提供保障,进而实现整个集团的创新发展。


其二,构建协同共生的组织,促进整体价值的最优化实现。


协同共生已成为数字化时代组织的基本生存方式。在协同共生的场景中,整个集团犹如一个交响乐团,每个成员学校都不可替代且得以彰显独特价值。北京大学国家发展研究院陈春花教授在《激活组织》一书中提出了“从个体价值到集合智慧”的思路。集团的高品质发展也需要广泛连接的“集合智慧”。


集团要构筑组织目标,形成共同的价值链接。通过集团目标的制定与分层战略的细化,所有成员学校和每个教职工能够基于“看得见”的未来形成坚定的价值取向,能够与伙伴同行共创,将美好愿景化作生动实践。


集团要建设共享机制,创造高效的协作平台。通过集团内外边界的打开,信息、知识、资源得以共建共享,问题、矛盾得以互助互动,更多的智慧被连接、激活,在开放有序、人人参与的协作中,集团实现整体最优的发展。


集团要开展团队学习,促进集体的创新行动。通过打造学习型组织,让团队成员的知识与理念持续更新,共识与行动同步推进,“集体大脑”不断进化;让所有成员学校和个体都成为“赋能者”,形成推动集团发展的“创造性张力”。


其三,激发每个成员的创造力,形成集团发展的可持续动能。


教育集团要提升内部治理效能,需要从“火车头牵引模式”向“动车组管理模式”转变。德鲁克有句经典名言:“管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。”集团要以创新能力撬动内涵发展,同样要激活每个成员的创造潜能,打造一支创新型团队。


协同共创,建立信任的集团文化。要基于价值认同构建集团与成员学校、管理层与员工之间的共生关系,形成彼此间的“期望共识”;要鼓励合理表达的“不同声音”,避免陷入“趋同思维”的陷阱,从而使集团保持蓬勃生机。


提供支持,锤炼卓越的管理团队。要让干部队伍的领导力发展与集团发展协同共进,就要给团队、给平台、给支持、给荣誉,在激活工作动能的同时满足其社会情感需求,锤炼一支保证集团高品质发展的“精锐部队”。 


激励价值,培育创新的教师团队。要让集团活力迸发,就要激活每一个“细胞”。要使人岗匹配、责权匹配、付出与回报匹配,让教师在内驱式成长中担当责任、获得成就;要在关注教师工作指标的同时,更关注价值创造、创新精神。 


每个梦想都值得灌溉,每一个人都有权利期待,每个孩子都应该有更好的未来。让我们一起,去成就一个更好的时代。


(本文作者系中小学管理杂志社编辑部主任) 
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